人才盤點九宮格一文全面解析（附全套圖示）

2021-5-19

來源:未知

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來源：《人才盤點完全應用》（機械工業出版社）

01

經典九宮格與高潛九宮格

九宮格在人才盤點的應用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接標注人才所處的位置、直觀呈現人才分布狀況，并且能夠確定人才使用和發展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應用形式。

1. 經典九宮格：績效-能力九宮格

使用績效和能力這兩個維度的九宮格，是企業在進行人才盤點中常用的一種人才地圖，即綜合來看人才的過去和現在，推測人才的未來可能性，我們稱這個九宮格為“經典九宮格”。經典九宮格比較常見，也容易操作，很多企業在業績不理想或者人員整體勝任力不足的時候會選擇經典九宮格，以快速盤點內部人員，確定下一步的行動計劃。

圖1即為經典九宮格的示意圖，績效和能力被設置成為九宮格的橫縱軸。

圖1 人才盤點中使用的經典九宮格（績效-能力九宮格）

在“經典九宮格”中，人才被分為了五個梯次。第一梯次，指高績效且高能力的人，如果在企業業績不理想的情況下，企業需用好這一梯次的人員，要根據他們的需求或發展動機，給予更高的職位，或者將他們培養成導師，或者給予更有挑戰性的工作內容，以保證這一梯次的人員持續產生高質量的結果；第二梯次，指高績效或高能力而另一項處于中等水平的人，這一梯次的核心關注點是根據績效或能力短板制訂有針對性的解決方案，發揮績效或能力優勢，從而走向第一梯次；第三梯次，指能力和績效均處于中等水平的人，以及中績效或高績效但能力中等或偏下的人，在企業業績不理想的情況下，他們既是中堅力量，又是沉默的大多數，這一梯次是培養發展的重點；第四梯次，指績效和能力都較差的人，在企業業績不好的情況下，需要適時進行淘汰或補充。

經典九宮格被廣泛應用于各類人才盤點中，通過績效和能力的結果數據的強制分布，將人才進行歸類，以期為處在不同位置的人才配置不同的管理方案，從而保障人才發展與組織發展相匹配。

2. 高潛九宮格：績效-潛力九宮格

在企業中另一種經常使用的九宮格是使用績效和潛力這兩個維度的，它適用于企業的業績比較穩定且人員的整體能力水平都不錯的情況，盤點著眼于未來，目標是為了發現高潛人才。這種九宮格也被廣泛使用，我們稱為“高潛九宮格”。

圖2為由績效和潛力兩個維度組成的九宮格示意圖，績效和潛力分別設置為矩陣的橫縱坐標軸，縱坐標軸的潛力指未來的發展速度。與人崗匹配九宮格不同，高潛九宮格盤點的是高潛人才，特別適合基于未來的變化的人才盤點項目，用于了解未來的人才供應情況。

圖2 人才盤點中使用的高潛九宮格（績效-潛力九宮格）

在高潛九宮格中，人才被分為四個梯次。第一梯次依然是明星人才，績效和潛力都很高，是高潛力員工也是組織的重點培養對象，組織會有針對性地傾斜培養資源，加速其發展；第二梯次是高績效-中潛力或高潛力-中績效的人才，是組織重點關注的對象，可以根據他們集中的短板設計有針對性的培養計劃，以期進一步提升他們的能力，使其走向第一梯次；第三梯次包括高績效-低潛力、中績效-中潛力或中績效-低潛力的人才，針對這個梯次的人才，可以請高績效的人做導師，或者對中績效的人提高績效要求；第四梯次是指潛力和績效都比較低的人員，可以根據情況適時淘汰。

在日常管理中，高潛九宮格被企業大量應用，很多企業會根據自己的文化價值觀特點進行二次創作，不僅統一了內部人才選拔的語言，也更有效地匹配上了培訓資源。

02

高潛九宮格的使用策略

下面來詳細介紹一下高潛九宮格的使用方法。

1. 格子里的人的特點
- 不超過5%?？冃П憩F持續超過績效目標，潛力和行為表現都堪稱其他人的榜樣。
2. 未來的處理方式：重點培養發展
- 個性化保留策略；
- 激勵傾斜；
- 近期可以提拔一兩級；
- 需要盡快有提拔的動作。
3. 典型人群—干大事的人
- 智商高、情商高的業務骨干，未來可以承受更多壓力，在各種崗位上的可塑性都很強。
1. 格子里的人的特點
- 6號與8號格子人員整體比例不超過10%；
- 6號格子：高潛力、中績效。
2. 未來的處理方式
- 需要3個月～1年的培養周期，可以提拔到更高一層級；
- 設置業務挑戰目標；
- 個性化保留策略。
3. 典型人群—受保護的沖鋒者
- 有發展潛力的銷售人員。
1. 格子里的人的特點
- 6號與8號格子人員整體比例不超過10%；
- 6號格子：中等潛力、高績效。
2. 未來的處理方式：穩住，在當前崗位發光發熱
- 需要3個月～1年的培養周期，可以提拔到更高一層級；
- 給予歷練機會；
- 重點保留；
- 合理激勵。
3. 典型人群—有閃光點也有短板的爭議性“牛人”

1. 格子里的人的特點
- 可能一：新提拔的人才，由于在崗時間不到6個月，沒機會做出業績；
- 可能二：員工做出了非常大的努力，但是由于外部客觀原因沒有做出業績。
2. 未來的處理方式：點燃“他”
- 分析績效差的原因：新提拔待考驗、崗位不合適、對職業無興趣；
- 設定觀察期；
- 考慮調崗。
3. 典型人群—有個性的“新人”或不投入的“老人”

1. 格子里的人的特點
- 人數占比多，為穩定的貢獻者。
2. 未來的處理方式—保持良好的例行工作狀態
- 設置績效挑戰目標，讓其在原來的崗位上獲得更多進步；
- 培養、提升，以更勝任現有崗位；
- 重點保留。
3. 典型人群—企業的大部分骨干人群

1. 格子里的人的特點
- 能夠持續達成期望的績效目標，但潛力一般。
2. 未來的處理方式：踏實做好當前工作
- 給予合理的激勵方式；
- 導師角色；
- 重點保留。
3. 典型人群—技術專家或“有資源”的人才

1. 格子里的人的特點
- 工作積極，態度認真，但可能由于專業能力的問題，導致績效不達標。
2. 未來的處理方式：考察“他”
- 分析績效差的原因；
- 要求績效改善；
- 了解職業興趣；
- 考慮調崗。
3. 典型人群—新人或“小聰明、執行力差”的人

1. 格子里的人的特點
- 績效不錯，能比較好地達成績效目標，但工作行為上存在不足。
2. 未來的處理方式：聚焦績效管理
- 設置績效挑戰目標；
- 提升，以更勝任現崗。
3. 典型人群—混日子、安于現狀的人

1. 格子里的人的特點
- 績效和潛力都不達標。
2. 未來的處理方式：死馬當活馬醫
- 分析績效差的原因；
- 準備接班人；
- 降級或辭退。
3. 典型人群—問題員工

03

九宮格的劃分

我們都知道九宮格是一個3×3的數據矩陣，在這個矩陣中有二至三維數據最為重要，這也是衍生九宮格的基礎，因此數據的準備、處理、校準、歸檔是產生并優化九宮格的基礎。數據如此重要，誰應該對這個數據負責呢？相信絕大多數人的第一反應應該是人力資源部。在業務規模比較大的、人力資源業務分工比較明確的組織，這個部分的工作重點可能會落到組織發展部。

毫無疑問，從人才發展的角度上來說，人力資源或組織發展部門是人才數據的歸口管理部門。但是這其中最重要的績效數據、能力數據、潛力數據源自于多個途徑，并不是人力資源部門一廂情愿就能夠系統地收集，需要相關業務部門重視和支持。

例如，績效數據是業務部門在日常管理中對下級工作結果的直接評定，不管是目標的核定、過程的跟蹤，還是結果的核實，都是業務部門在主導，他們需要對數據來源的真實性和有效性負責。

又如，能力數據中很重要的一種評估方式來自日常的行為觀察，業務部門是這類信息的第一來源，因此業務部門需要對數據的有效性和科學性負責。

最后，從最終的使用結果上來看，只有數據準確，作為用人單位的業務部門所使用的管理和發展策略才能夠更明確有效，因此業務部門必須對人才數據負責任，并從數據來源上保障數據的有效性。

1. 九宮格的維度

九宮格中的維度實際上體現的是一家企業“看人”的角度，它通常會涉及人的知識、經驗、技能、績效、能力、價值觀、個性、風格和意愿等多個方面。這些維度相互組合，都可以作為九宮格人才分類的依據?？紤]到九宮格只能承載兩三個維度的信息量，一般我們建議從以下三個維度來設計九宮格。

維度一：績效。績效反映了人才的過去，過去的績效表現是人才知識、經驗、技能和能力等方面綜合作用的結果，也可以預測未來產生高績效的可能性。一般在盤點過程中，我們會選擇人才過去一年的績效數據進行盤點：當人才的績效處在“高”等級時，說明他的績效表現持續超過績效目標，處在比較高的水平，超出預期；當人才的績效處在“中”等級時，說明他的績效持續達到目標要求，符合預期；當人才的績效處在“低”等級時，說明他的績效沒有達到預期目標要求，首要任務是提升績效。

維度二：能力。能力反映了人才的現在，是人才知識、技能和經驗等方面綜合作用的結果，關注人才現在產生高績效的可能性。但是能力本身并不容易被測量，一般會借助360度評估、評價中心等工具進行觀察和評價。當人才的能力處在“高”等級時，說明他展現了出色的行為，即使在具有挑戰和復雜的情境下，也能有持續超標準的表現，在組織中是優秀行為的典范；當人才的能力處在“中”等級時，說明他展現了理想的行為，能夠持續達到部分標準的要求；當人才的能力處在“低”等級時，說明他的能力處在待提高狀態，有時候展現了理想的行為，但是并沒有完全達到標準，需要持續提升。

維度三：潛力。潛力反映了人才的未來，預測了未來人才能夠被提拔一個層級或多個層級的可能性?！妒紫瘓绦泄佟冯s志的相關研究顯示：80%的雇主發現，高潛員工的生產率是普通員工的1.5倍。一般情況下，潛力的預測與評估會通過潛質測驗、輔助行為觀察等來實現。

在人才盤點中，業務部門負責人可以清楚地通過績效、能力和潛力這三個維度理清自己團隊人才所處的位置，為下一步的人崗匹配、人事決策、培養發展等打下堅實的基礎。

2. 九宮格的分數線

當獲得真實有效的測評或績效結果數據之后，我們需要將數據進行高、中、低分布。實操中，有兩種分數線的劃分方法：絕對劃分法和相對劃分法。

絕對劃分法，是指根據評估單維度分數的絕對值高低來作為畫線的標準。例如，當一個坐標是通過測評獲得潛力數據時，將等級根據分值劃分為：潛力高，7～10分；潛力中等，4～7分；潛力有限，1～4分。由于人才測評的結果分數已經做了標準分轉換，也就是說強制提高了人員的區分度水平，所以可以使用絕對劃分法來劃定分數線。同樣，使用其他人才數據時，如數據本身有較為明確的劃分標準，可以直接使用絕對劃分法。該方法的好處是可以較為客觀地看到人才的分布情況，也較為適合做外部對標的比較。例如，當組織中確實缺乏高潛人才時，潛力高的一列就會出現空白。如果這時采用強制分布，雖然潛力高的一列有人才進入，卻反而會混淆了當前的情況，對形式估計過于樂觀了。當九宮格要承載的人數比較少時也可以直接使用絕對劃分法。絕對值劃分法也可以參考一些數據對標來確定?？梢宰鳛榛鶞示€的數據有行業數據中分位值、過往數據的分位值、內部同一層級或序列的分位值等，都可以作為數據分布的基準線，而不一定要按照比例進行分布。

相對劃分法，也就是根據數據的情況按比例畫線。我們常在績效管理中提及的強制分布，其實就是按比例畫線的一種實踐。這種方式主要適用于內部比較，當九宮格主要用于對一群人進行分類時，內部區分度越高越好。當評估數據較為集中，例如，有潛力的人才特別多時，可以再根據比例劃分，將人才進一步分類。相對劃分法還有三個具體的應用策略：等分法、正態分布法和實際分布法。

1）等分法：將橫坐標軸績效得分和縱坐標軸勝任力得分分別按照分數從高到低將人群三等分，形成九宮格。

2）正態分布法：將橫軸績效得分和縱軸360度能力評估得分分別按照分數從高到低，人數按2:6:2的比例劃分，形成九宮格。根據GE的活力曲線形成的常用比例2:7:1強制分布，也可以歸為這一類。其中，“高”指的是前20%，“中”指的是中間的70%，“低”指的是后10%。

3）實際分布法：根據實際分布情況進行劃分，先看數據的分布趨勢再做劃分，如表1所示。

表1 企業中九宮格維度的相對劃分舉例

這個九宮格的劃分方法是通過團隊內部相比較的結果，而非強制分布。此九宮格的橫坐標的測評結果來自北森管理勝任力匹配度的得分，分界線的前后30%分別是基于本次測評的所有人的結果計算得來，而縱坐標的結果是基于360度評估的得分，分界線的前后30%也分別基于本次360度評估的所有人的結果計算來的。如果企業有人力資源戰略規劃的數據，即從戰略和業務規劃視角來考慮人才配置策略時，針對不同崗位、不同層級人員的供應數量和節奏反推人才比例，來分布人才數據，也是一種很好的思路。

相對劃分法畢竟源于平均分布的思想，未必能夠客觀反映企業的人員分布情況，如果在實操過程中能夠找到基準線做校準，那么強制分布比例便不在重要。

3. 連續績效數據的畫線方法

人才盤點中對人才的績效評估常常是針對連續績效（sustained per-formance）。例如，連續兩三年的年度績效考核結果，或者連續三四個季度的績效考核結果。由于績效考核的結果以等級居多，如何將一個人的多個等級轉換為九宮格的坐標軸對應的等級，我們來看一個實際的案例。A公司在人才盤點中采用了三年的績效結果，由于下屬單位較多，績效結果略有不同。既有ABCDE五種等級的評定，也有ABCD四種等級的評定，還有優/良/中/及格/不及格的評定。所以，他們做的第一個動作是將年度績效結果歸類，產生了表2。

表2　年度績效結果歸類舉例

第二步要進行的是將三年績效結果進行歸類，操作方式如表3所示。

表3　三年績效結果歸類舉例

完成這兩步就算是完成了連續績效等級的轉換，同時考慮到了不同單位/部門的績效等級不同的情況，也兼容了采用績效考核時間長短不同的情況。

另外，我們可以將績效等級直接轉換為分數再求平均數，例如，績效A轉換為5分，B轉換為4分，以此類推。舉例就可以理解兩種方式的差異（見表4）。

表4　分數轉換法和等級對照表方法比較

無論用哪種方式展示，量化的結果往往更有利于對比，也更便于管理者直觀地理解等級之間的差異，而前提是提前對統計的方式達成一致。

4. 通過盤點會進行九宮格結果的校準

既然數據是強制分布的，那么數據之間細微的差別都可能影響到人才在九宮格中所處的位置，從而導致對應的人才管理策略的不同。那么對于那些因為數據強制分布到靠后的梯隊里面，但是實際工作開展中表現不錯的人來說，可能會受到不公平的對待。

舉個極端的例子來說，如果某位員工因為能力0.1分的差別，在九宮格中被強制分布到第四梯隊，從而可能面臨被淘汰的風險，但是他在推進工作任務的過程中，可能有更直接有效的行為被觀察到了，說明他的能力還不錯，比如持續突破自己敏銳學習，此時直接上級會據理力爭，將他調整到能力中、績效低的格子里，和他一起探討績效低的原因，一起制訂改進計劃，并在落實計劃的過程中給予反饋、輔導和支持。結果第二年再盤點時，這名員工進入了中能力-中績效的格子里，成為組織的中堅力量。